Gestion de la qualité du code des programmes informatiques

Les équipes informatiques s’assurent de la qualité des programmes informatiques en mettant en œuvre (soit au niveau de la filiale, soit au niveau du Groupe) les moyens suivants :

  • des environnements de développement et test dédiés pour chaque applicatif lorsque nécessaire et possible ;
  • des environnements de User Acceptance Testing, « UAT » dédiés ;
  • des environnements de Pré-Production dédiés dans lesquels sont testés tous les changements applicatifs avant passage définitif en production informatique ;
  • des environnements de Production dédiés.

 

Recours aux services Cloud

Le groupe Edenred dispose d’une solution de Cloud privé d’entreprise, lui permettant d’améliorer le niveau de prévention informatique, notamment avec la protection des centres de données et leur niveau de disponibilité, et l’industrialisation de la gestion des incidents et des sauvegardes. Ce Cloud est accessible au travers d’un réseau étendu Groupe (WAN), développé conjointement avec un acteur reconnu du marché.

En complément de ce Cloud privé, le Groupe a initié en 2018 la mise en place d’un Cloud public, lui permettant d’offrir à ses filiales des solutions plus flexibles, notamment dans le cadre du déploiement de nouvelles applications. Depuis 2020, certaines zones d’activités du Groupe opèrent intégralement avec des services hébergés dans le Cloud public. De plus, la stratégie de migration vers le Cloud se poursuit, afin d’améliorer la qualité de service des produits proposés par le Groupe.

L’ensemble de ces solutions contribue à un haut niveau de disponibilité des applications du Groupe et de sécurité des données.

 

4.1.4 Risques liés à la stratégie du Groupe et à l’environnement concurrentiel

4.1.4.1 Risques liés à l’environnement concurrentiel

Identification du risque

Les métiers du Groupe sont soumis à une pression concurrentielle croissante de la part d’acteurs internationaux et de concurrents locaux (cf. la section 1.1.4. « Un acteur d’envergure mondiale dédié au monde du travail », pour une description des principaux concurrents du Groupe, page 23). De nouveaux entrants sont également susceptibles de pénétrer un ou plusieurs marchés. Il peut s’agir de nouvelles entreprises ou d’entreprises existantes dont le positionnement évolue sur un ou plusieurs marchés. Cette pression concurrentielle entraîne des risques de tension dans certains pays économiquement fragiles, un risque de non-renouvellement de contrats arrivant à échéance ainsi que de plus grandes difficultés à obtenir de nouveaux contrats. Si le Groupe n’était pas en mesure de faire face de façon efficace à la concurrence de nouveaux entrants, il pourrait perdre des parts de marché ou voir son activité et sa rentabilité affectées.

Au demeurant, dans les pays où Edenred a consolidé sa position de leader, certains concurrents ou partenaires commerciaux pourraient être tentés de reprocher à Edenred d’utiliser cette position afin de contourner ou de distordre les règles de marché.

 

Gestion du risque

Afin de pouvoir concurrencer efficacement les principaux acteurs sur ses métiers, le Groupe mène une politique de différenciation et d’innovation par rapport à ses concurrents en termes d’offre de produits, de positionnement d’expérience client et de rapport qualité/prix.

Afin de continuer à développer des solutions particulièrement pertinentes et innovantes pour le monde du travail, Edenred poursuit ainsi sa politique d’investissement dans la digitalisation de ses plateformes produits, avec des dépenses d’environ 300 millions d’euros par an.

Edenred a également développé de nouveaux services comme le paiement mobile ou le paiement par Application Programming Interfaces (« APIs ») permettant notamment aux utilisateurs de commander leurs repas sur les plateformes de livraison, avec près de 200 partenaires différents. Cette stratégie de différenciation permet de construire des relations pérennes et équilibrées avec ses différentes parties prenantes. Dans son activité de Solutions de mobilité professionnelle, le Groupe poursuit le déploiement de sa stratégie Beyond Fuel. Cette dernière a été renforcée par des innovations telles que la plateforme cloud brésilienne permettant aux gestionnaires de flottes d’accéder à l’intégralité de leurs services, ou l’intégration de 6 nouveaux pays à l’offre de péage UTA One en 2021.

Par ailleurs, afin de faire fructifier le potentiel de sa base existante de clients, commerçants partenaires et utilisateurs finaux, le Groupe a démarré la mise en place d’outils de mesure de satisfaction client, de rétention, de ventes croisées et de monétisation de ses services à valeur ajoutée. Enfin, Edenred se développe dans de nouveaux segments de marchés (Services de paiement aux entreprises) sur lesquels il est à son tour un nouvel entrant prenant des positions au détriment d’autres acteurs en place.

 

4.1.4.2 Risques liés à la stratégie d’acquisitions

Identification du risque

La stratégie du Groupe repose en partie sur la croissance externe, notamment par le biais d’acquisitions. Le Groupe pourrait cependant ne pas être en mesure d’identifier des cibles crédibles ou de conclure des transactions au moment opportun et dans des conditions satisfaisantes.

En outre, afin d’obtenir les autorisations requises pour des acquisitions auprès des autorités de la concurrence dans un ou plusieurs territoires, il est possible qu’Edenred soit contraint d’accepter certaines conditions, telles que la cession de certains actifs ou branches d’activité.